Zgodnie z wizją firmy jedynym ważnym autorytetem jest wartość dodana wnoszona w danej dziedzinie zawodowej w określonej sytuacji. Zadania nie są wykonywane tylko dlatego, że szef tak zlecił, brany jst pod uwagę moment i perspektywa. Kontent jest ważniejszy niż bezwarunkowe zorganizowanie. W praktyce oznacza to, że każdy może byc liderem w zależności od sytuacji: raz przewagę ma designer, a innym razem deweloper lub lider projektu.

Przy rozwijaniu organizacji podjęto pewną błędną decyzję. Szefem działu rozwoju został najlepszy deweloper w firmie. Designer, który pracował w firmie od dawna zajął stanowisko kierownicze. Zaangażowano najlepszych ludzi, powstała dzięki temu struktura organizacyjną, która okazała się działać zupełnie w odwrotnym kierunku. Oto typowy błąd podczas ustalania średniego szczebla zarządzania. Wiedza nabyta przez lata nie była gwarancją dobrego przywództwa i umiejętności zarządzania oraz rozwoju kompetencji.
Wprowadzono nową metodę rozwoju, która idealnie pasuje do wizji organizacji zorientowanej na kontent. Nazywa się ona „Scrum”. Scrum z angielskiego oznacza elastyczność w sposobie tworzenia oprogramowania czy produktów. Wyznaczone zespoły dostarczają materiały w krótkich sprintach wynoszących od 1 do 4 tygodni. Metoda scrum jest polecana szczególnie tym klientom, którzy nie wiedzą jeszcze dokładnie, jaki efekt chcą osiągnąć, lub jaki produkt uzyskać na końcu ale mają już jakąś jego wizję. Scrum oznacza też wspólne dążenie zespołu do sprecyzowania wymagań i życzeń klienta, by otrzymać rozwiązanie.
Ostatecznie Mangrove posunął się do wdrożenia Scruma nie tylko w metodologii rozwoju, ale także w procesie komercyjnym. Mangrove z perspektywy finansowej nie sprzedaje więc stron internetowych, ale sprinty.

Drugim ulepszeniem scruma i planem na zwiększenie wartości dodanej było wprowadzenie zarządzania talentami. Ze względu na to, że „każdy ma talent, ale nie do wszystkiego”, nie bierze się pod uwagę jedynie wąsko zakrojoych specjalizaji, a również pobudki i zmotywowanie ludzi. Wszyscy pracownicy dokonali oceny talentów online, aby je sobie uświadomić. Dzięki niej zrozumiano swoje własne zachowania, jak wpływają one na pracę i na nich samych, dlaczego te nabyte zachowania mogą doprowadzić do wypalenia zawodowego lub zachowania, które blokuje produktywność i jest na dłuższą metę winne wyczerpania pracownika. Wdrożenie pomiaru motywacji i cyklu oceniania przyczyniło się do efektywniejszego rozwiązywania problemów.

Oczekiwania stały się jaśniejsze, pracownicy wiedzą, co powinni robić, menedżerowie wiedzą, jak i czym powinni zarządzać.

Wprowadzenie do zarządzania talentami okazało się zbawienne dla pracowników, odkryli oni dzięki niemu swoje prawdziwe powołania. Zespół zarządzający doszedł do wniosku, że rola lidera wymaga nowej interpretacji, aby móc pracować na wyższym poziomie. Na przykład jeden z dyrektorów odkrył u siebie ogromne zdolności coachingowe. Postanowił wycofać się z roli dyrektora, dając możliwość znalezienia kogoś na jego miejsce.

Zespoły scrumowe zostały dobrane w oparciu o wiedzę zawodową oraz motywy i talenty. Nastąpił przełom, menedżerowie nie są już tylko specjalistami w wąskiej dziedzinie. Wszyscy menedżerowie i kierownicy Mangrove stali się prawdziwymi liderami, w pełni świadomymi swoich trzech ról: lidera, menedżera i trenera.

Kroki, które Mangrove podjął w celach reorganizacyjnych:

• Warsztaty dla kadry kierowniczej i menedżerów w temacie przywództwa i zarządzania
• Warsztaty, na których przygotowuje się gotowe profile pracowników
• Wszyscy pracownicy biorą udział w zarządzaniu talentami
• Ocena talentów z indywidualnym feedbackiem dla wszystkich pracowników
• Przypisywanie pracowników do stanowisk odpowiadających ich talentom i motywom
• Wprowadzenie feedbacku 360 stopni w cyklu oceniania i oceny wydajności.
• Plany rozwoju osobistego przygotowywane przez samych pracowników na cały rok
  W rezultacie, dzięki ocenie talentów i feedbacku 360 stopni, nowy dyrektor zarządzający zauważył polepszenie u swoich pracowników.