„To zadziwiające, jak szybko pracownicy rozpoznają samych siebie w opisach Oceny TMA“, mówi Michael Sombroek (50), kierownik Holenderskiego branchu VELUX w De Meern.
Sombroek o tym wie, bo bierze udział w każdym wywiadzie od momentu otrzymania oceny. Prowadzi on wywiady wraz z Annemieke Boer i z managerem danego kandydata. „To ogrom pracy. Pochłania mnóstwo czasu, ale jestem szczęśliwy móc spędzać go w ten sposób. Chcę pokazać, że management uważa to za ważne. Co więcej, dzięki temu docieraja do mnie ważne sygnały płynące z firm. Na przykład dowiedziałem się, jak wielkie jest zapotrzebowanie na kursy i trainingi.
Fakt, że załoga wypełnia testy TMA jest taki, że to częśc wielkiego projektu. Sombroek podjął się zadania uczynienia atmosfery w tej wielkiej firmie sprzedającej okna dachowe bardziej przyjazną.“Kiedy przyszedłem tu siedem lat temu, zastałem skoncentrowaną jedynie na sobie, arogancką organizację, zarządzaną odgórnie“, mówi kierownik. Firma nie może pozwolić na dalsze myślenie w ten sposób, ponieważ jest to autorytatywny lider rynku. Co najmniej osiem z każdych dziesięciu okien dachowych pochodzi z fabryk duńskiego VELUXu. Sombroek postanowił krok po kroku zmieniać zwyczaje panujące w firmie.
Musiał przebic się przez tę kulturę i wewnętrzną orientację. Sombroek miał wolną rękę w działaniu. „Możemy na swój sposób definiować politykę personalną, ale musimy trzymać się zasad określonych przez duńskiego założyciela, Villuma Rasmussena“.

Villum Kann Rasmussen (1909-1993) był zmotywowanym przedsiębiorcą, który szukał sposobu na równowagę między interesami klienta, pracownika i kierownika. Innym powodem do przyjrzenia się krytycznym okiem na politykę personalną były skargi wnoszone przez zatrudnionych. Według nich, warunki zatrudnienia nie były adekwatne z tymi panującymi na rynku pracy. „Wszędzie dobrze, gdzie nas nie ma“, mówi Sombroek „Ale i tak chcieliśmy wiedzieć, jak wypadamy w porównaniu z innymi firmami. W dodatku ciężkie było zatrudnianie nowych współpracowników. “Doradztwo Mercer przypatrywało się firmie i porównało funkcje w tych samych pracach w przemyśle branżowym. „Jesteśmy trochę piątym kołem u wozu. Nie posiadamy zakładów produkcyjnych w Holandii. My tylko sprzedajemy, robimy marketing i zajmujemy sie serwisem“ mówi Sombroek.

Z badań wynikło, że opisy różnych funkcji bazowały na osobie, a za mało na treści funkcji. Także warunki zatrudnienia zostały ulepszone. Nadal znajduje sie tam między 8 a 10 kompetencji załączonych do nowych opisów stanowisk. „To od nas zależało stworzenie profili pracy w organizacji“. Podczas szukania odpowiedniego doradztwa, Sombroek wpadł na André Blom z Ehrm- Vision pod koniec roku 2010. „Jego historia przemówiła do mnie. W TMA zainteresowało mnie to, jakie mają wyniki w kompetencjach. Co więcej, raporty obnażyły subiektywne elementy. EhrmVision wypracowała również świetne narzędzia. Moje doświadczenia z TMA są dobre. Ale pracownicy myśleli, że podane opisy czasem miały negatywny wydźwięk, na przykład kiedy było napisane, że są pomocni i ale wykazują zainteresowanie tylko w pewnych sytuacjach. „To nie jest ani pozytywna ani negatywna ocena. Potrzebne było wyjaśnienie. Więc zapytaliśmy w ten sposób: których współpracowników pytasz o to, jak im mija weekend? Współpracownicy zrozumieli, że nawet oni robią jakieś wyjątki. A taka rzecz bardzo zalezy od sytuacji“, komentuje Sombroek.

Sombroek zakończył wywiady ze wszystkimi z dwóch największych wydziałów jego firmy (marketing i serwis klienta). „Z wieloma pracownikami zatrudnionymi w sprzedaży rozwijamy przedsiębiorczość i orientację na klienta. Z zatrudnionymi w serwisie pracujemy nad umiejętnościami takimi jak siła perswazji i kolaboracja. Wraz z managerem, współpracownicy przemianowują kompetencje w konkretne cele. Tym sposobem zatrudnieni nadal będą zainteresowani systemem. Aby stymulować przedsiębiorczość, doradcy klienta przeznaczyli sobie budżet, którym mogą dysponowac według uznania. Jeden doradca na przykład, przeznaczył go na wzięcie udziału w imprezie rowerowej z wieloma klientami w Utrecht. Pracownicy często myślą o rozwijaniu kompetencji i talentów jak o niezbadanym terenie. „Dzięki pracy z ocenami TMA, każdy mówi w tym samym języku. To ułatwia zrozumienie. Jest też jasna mowa o wypłacie. Ten, który wyróznia się swoją przedsiebiorczością, osiaga lepsze wyniki. Wtedy wzrasta znaczenie pracownika dla firmy, w tym wypadku dla VELUXu a to jest powód do podwyżki“, reasumuje Sombroek. W przeciągu paru lat, Sombroek chce, by zatrudnieni ponownie wzięli udział w TMA. „Moglibyśmy wtedy sprawdzić, jak kształcą się kompetencje i pomysleć, nad jakimi talentami chcielibyśmy dalej pracować. VELUX daje do wypełniania TMA także tym, którzy zakwalifikowali się do ostatnich rund rozmów kwalifikacyjnych. „Wyniki ocen nie są decydującym faktorem, ale mogą potwierdzić lub zaprzeczyć naszym przypuszczeniom. W pierwszym wypadku kontynuujemy jak leci. W drugim jednak przyglądami się jeszcze raz krytyczniejszym okiem na ocenę. Podczas rozmowy możemy zadawać pytania pomocnicze zawarte w książce TMA i na portalu TMA“.