„Dzięki TMA, szybciej dowiadujemy się o preferencjach i uzdolnieniach kandydatów i szybciej możemy ich poznać. Nawet, jeżeli jadą do nas z Nowej Zelandii“, mówi Jan Cauberg, głowa HR dywizji R&D w firmie Nunhems. „Zweryfikowanie wiedzy kandydata właściwie nie jest problemem. Między innymi CV, świadectwa i inne zaświadczenia umożliwiają w nią wgląd. Jednak chcemy dowiedzieć się także trochę więcej o osobowości drugiego człowieka. Kandydat może być bardzo kompetentny, ale powinien także umieć pracować w grupie“.
Jeszcze cztery lata temu Cauberg, który kieruje działem HR w Nunhems w Holandii, sprowadzał kandydatów ze Stanów Zjednoczonych, lub innych krajów do lokalnego biura po to, by poddać ich ocenie. „Ta bardzo kosztowna metoda zawiodła, trzeba było czekać całe dnie po to, by przeczytać raport. Dlatego też szukaliśmy tańszego i szybszego rozwiązania“.

Podczas szukania odpowiedniej metody i pomysłu, Cauberg natknął się na TMA od EhrmVision i od tamtego momentu używa jej do oceniania i rekrutowania naukowców i innych kandydatów do oddziału R&D w Nunhems, gdzie pracuje 1700 ludzi na całym świecie, z tego 500 ludzi pracuje w Holandii.
„Prosimy dwóch lub trzech kandydatów którzy przeszli pierwszy etap rekrutacji, by wypełnili kwestionariusze TMA przez internet, co skraca czas oczekiwania na raport. Podczas kolejnej rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem możemy użyc tego raportu. Daje on wstępny wgląd w osobowość kandydata, co może rozwiać pewne wątpliwości, ale też rodzi chęć dowiedzenia się więcej o kandydacie“.Według Cauberga, kandydaci identyfikują się z treścią raportu.
Cauberg odnosi wrażenie, że raporty TMA są łatwiejsze w użyciu jeśli chodzi o wyżej wymienione cele. W porównaniu do innych metod oceniania, ceny i jakość TMA uważa on za bardziej zbalansowane.

„Za pomocą tego instrumentu jesteśmy w stanie testować więcej kandydatów, respektując ich osobowość. Raporty TMA są nieco bardziej standaryzowane niż wyniki oceny, ale jesteśmy zdolni do wykorzystania ich w procedurach aplikacyjnych. Jeżeli to konieczne, możemy zawsze dokonać oceny osób ubiegających się o nieco wyższe stanowiska“, mówi manager HR.
Inne działy firmy Nunhems będące częścią Bayer Bioscience coraz częściej również używają metody TMA. „Opowiedziałem managerom HR z innych działów na temat moich doswiadczeń z TMA. Okazało się to dla nich na tyle interesujące, że teraz sami jej używają“. Inne działy właściwie nie muszą tego robić. Nunhems nie narzuca HR jakich instrumentów muszą używac“. Widocznie metoda TMA broni się sama“, dodaje Cauberg.
Ponieważ Nunhems jest aktywną i szybko rozwijającą się firmą, ocena zawsze się przydaje i jest uzywana często. „Zapotrzebowanie na pokarm i co za tym idzie, na nasiona warzyw szybko rośnie. Ponieważ populacja się rozrasta, zwiększa się również dobrobyt w krajach takich jak Chiny czy Indie“, komentuje manager HR. Corocznie Nunhems zatrudnia około 170 osób. Po części zwiększana jest załoga firmy, ale szukane są też osoby do zastępstwa.

Prócz TMA, Nunhems używa Feedbacku 360 Stopni od EhrmVision. „Ta metoda nie służy głównie do oceniania managerów. Chcemy pomóc im w ich rozwoju jako managerowie. Zrozumienie zachowania kandydata jest dla nas bardzo ważne“, mówi Cauberg. „To dobre dla firmy, jeżeli managerowie stymulują pracowników do lepszej pracy“.
W Feedbacku 360 Stopni bierze udział około 10 osób, odpowiadają one na pytania dotyczące managera. Ludzie odpowiadający na pytania nie muszą być z tego samego zespołu. Mogą być to osoby pracujące z danym managerem. Pytania traktują o ważnych wartościach, takich jak Liderstwo, Integralność, Fleksybilnośc i Efektywność (LIFE), na każdą wartość przypada 5 pytań.
„Początkowo niektórzy managerowie uznali metodę Feedbacku 360 Stopni za niewygodną“, mówi Cauberg. „Wszystko zależy od dobrej komunikacji. Od momentu wdrożenia tej metody w życie, nie było żadnych problemów i wszystko układało się pomyślnie“. Wyniki Feedbacku są używane wtedy, gdy sporządzi się plan rozwoju (PDP).“Managerowie muszą napisać go samodzielnie i zaprezentować przełożonym. My, jako managerowie HR pomagamy zatrudnionym sformułować cele najkonkretniej, jak to możliwe“, mówi Cauberg.

Cauberg za przykład podaje czasem pasywne zachowanie niektórych członków managementu na spotkaniach. “Kiedy okazuje się, że ktoś jest introwertykiem, dostaje radę, by na każdym spotkaniu postawić przynajmniej trzy pytania. To jasny cel. Jeżeli mówisz „słuchaj, musisz być bardziej otwarty!“ to licz się z tym, że ciężko będzie wprowadzić mu taki komunikat w życie“.
Kolejnym przykładem ze świata badań jest sposób, w jaki się zarządza. „Coachowanie kierownictwa jest nadal w powijakach. Do tego szefowie, których charakteryzuje „naukowe“ podejście są przyzwyczajeni do wydawania poleceń. Jeżeli nie ma rezultatu w danym momencie, naukowiec z reguły pyta i docieka, dlaczego coś nie zostało zrobione. Najlepiej jest wnikać od czasu do czasu w pracę zespołu i oferować swoją pomoc“, mówi Cauberg.

W 360 stopniowym Feedbacku kładziony jest więc nacisk na uwagę ze strony managera. „Ponieważ prawie każdy z nas musi się czegoś nauczyć pod tym względem, niedługo będziemy przeprowadzać odgrywanie scenek na temat innowacyjnego coachingu przywództwa“. Rola Cauberga w tym procesie polega głównie na monitorowaniu go. „Staram się motywować ludzi chcących się rozwijać. Regularnie pytam ich, jak idzie im samorozwój na podstawie wcześniej sporządzonego planu PDP“.